作为TOB客户或产品运营来讲每个TOB企业都说自己有中心优势

从国内TOB SaaS企业特色找机会：

一、同质化

关于第一个特色相信许多伙伴存在疑虑，疑虑的点在哪里呢？因为作为TOB客户或产品运营来讲每个TOB企业都说自己有中心优势，中心优势下有特有功用做支撑，可以比同行更高效地解决问题。

但为什么会产生同质化的现象呢？一是无论是人的技能还是企业的产品成长最快的方法来自仿照，仿照的优点是什么呢？仿照会给TOB企业带来更低的试错本钱，在短时间内可以获得商场的认可。

二是商场竞争导致的，当TOB企业进行产竞品切换时，往往都会被动地进入功用对比的“擂台”，假如原有东西客户认同的杰出功用，你也拥有，你就会有极大的概率去成功切换。

在这里共享一下华杉老师的观念，“你所谓的同质化真的是同质化吗？比如苹果和华为究竟有多同质化？

真实的产品同质化，并没有你认为的那么多。可是一说同质化，就会让发言者“顺气”，同会者“允许”，为什么会呈现这样的现状。

华杉老师说“因为人道有缺点，喜欢逃避责任”。

当我看到这句话的时分，真的激发了我许多过往阅历，许多人就是不愿意承认自己的产品不可，大部分TOB企业的老板们和产品司理们多去一线商场看看吧，还认为自己的产品“独步天下”呢？是产品使用者坚定地认可，还是没有找到新的代替方案，去听一下用户的反应你就知道问题在哪里了？

那么同质化会形成什么问题呢？关于用户而言，产品差异性会越来越小，客户关于产品的切换的动力就会削弱。关于产品而言，产品演变的共同主线未坚持，仅仅依据竞对做功用补齐，还有优先研发大客户功用需求。

这样做无疑会让产品变得愈加臃肿，让产品的易用性下降，许多东西并不是没有价值，而是关于用户而言太“专业”了。东西的存在的根底含义在于提高执行动作的效率，假如你的产品过于臃肿，反而增加了人员的担负，用户就不愿意用，那么作为TOB企业你的收入盈利模型就是不完整的，同时量化产品运营中心指标的续费率也就不存在了。

作为TOB企业怎么避免产品给用户留下同质化的印象呢？

1）在这里就要说的是马车和汽车的案例了，假如你一直问用户你想要什么，你能得到的答案就是一辆更快的马车，可是假如你真的懂客户需求的话，实践客户想要的是一种更快的交通东西。关于客户想要更快的交通的需求，你又是怎么洞悉的呢？

这里有一句话叫：“现场出神明”，不论是产品司理或者是产品运营司理一定要扎根现场，从实践的成果产出来讲，坐在办公室里苦思冥想好久没有得到答案的内容，只要一到了现场，可能脑筋中就会呈现许多创意。

2）进行细分商场挑选。“全中国全世界的生意在互联网的影响下都值得做一遍”在大事务中寻觅小事务，在小事务中寻觅大场景，在大场景中寻觅小场景，在小场景中寻觅关键动作，只要对事务有价值都值得去做一遍。

3）寸有所长，尺有所短。当商场上有一款商场欢迎的TOB产品时，你真的要仿照一个吗？能否进行合作，合作之后是否会产生比自己做研发更大的效益呢，这需要做精细化的考量。

所以当一个产品展示给客户的时分，一定要立足于客户的事务需求，即能帮助客户达成什么程度的详细方针。这部分内容归于价值提炼，后面详细地阐明怎么进行价值提炼。

同质化是职业的一大特色，那么职业的第二大特色同样会对TOB企业形成很大的影响。